本網(wǎng)訊 自2015年7月底禾嘉集團年中工作會議召開以來，禾嘉集團自上而下掀起了一股學(xué)習(xí)“新常態(tài)、新起點、新征程”的浪潮。
夏朝嘉主席在年中工作會議上提出的關(guān)于“新常態(tài)下該怎么辦？”的工作報告中，指出了集團在36周歲之際，面臨以速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換為特征的新常態(tài)后，禾嘉未來產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢何去何從的嚴(yán)峻問題，他通過改變舊的思維、創(chuàng)造新的市場、顛覆傳統(tǒng)管理模式、第二次創(chuàng)業(yè)需要清空放下，重新再出發(fā)等四個方面闡述了他對集團下一步的發(fā)展思路，其精彩演講對于整個集團堅定信心、保持定力具有思考前瞻，思想引領(lǐng)的意義。
為貫徹本次會議精神，在禾嘉集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，公司全體員工展開了一場“新常態(tài)、新起點、新超越”的專題學(xué)習(xí)和全員大討論，很多管理人員乃至基層員工，都能充分結(jié)合自身崗位，開動腦筋，敢想敢言，在新常態(tài)下積極轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)新拓展，為實現(xiàn)集團公司全面轉(zhuǎn)型目標(biāo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
據(jù)悉，經(jīng)過幾輪學(xué)習(xí)和討論，大家積極撰寫學(xué)習(xí)心得，并踴躍投稿。截至發(fā)稿共收到來自成配、成保、飛球、博美、種業(yè)以及總部的、具有深度分析的觀點文章和調(diào)研報告107篇，其中不乏大量的創(chuàng)新觀點和改革思路，對于公司的轉(zhuǎn)型升級具有極其重要的意義。
總部選送的文稿中提到，“我們的制造業(yè)不是簡單地引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)。提高技術(shù)創(chuàng)新能力，方能實現(xiàn)中國智造；利用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行梳理重構(gòu)，整合上游供應(yīng)商、下游客戶，使企業(yè)價值最大化，創(chuàng)新出新常態(tài)下適宜的盈利模式。”
“我們可以參考工業(yè)強國德國的發(fā)展之路。德國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，具有強大的前瞻能力，在危機面前不急不徐，選好方向，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、積極平穩(wěn)地度過危機。”
“要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮行業(yè)的特殊性如裝備的專用性等諸多因素，把產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、升級和創(chuàng)新有機地結(jié)合起來，而不是盲目的引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備以擴大產(chǎn)能。”
“借鑒學(xué)習(xí)共享經(jīng)濟案例——以世服宏圖虛擬辦公共享模式為例，可以將集團不同業(yè)態(tài)的公司的產(chǎn)品模式、管理模式和服務(wù)模式進(jìn)行共享模式的重塑，從孤立的，單一的，封閉的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可溶性的產(chǎn)業(yè)鏈模式，繼而將我們的企業(yè)融匯與共振，在動態(tài)中完成新一輪的資源整合，并形成禾嘉新的業(yè)態(tài)變革。”
成保選送的文稿中提到，“我們的企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先是集團的每一位管理者要轉(zhuǎn)型，要具備自己嶄新的思路和價值觀，”
“因為企業(yè)轉(zhuǎn)型是組織構(gòu)架和運營模式以及思維方式整體性的轉(zhuǎn)變，所以最大的挑戰(zhàn)是來源于我們自己。”
“必須以檢測設(shè)備為核心，延伸產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，增加產(chǎn)品的附加值。并建立“金字塔”結(jié)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)隊伍，培養(yǎng)行業(yè)專家型技術(shù)人員，提升行業(yè)話語權(quán)。”
“合建汽車檢測站（沈陽成保就是成功案例），成保可以用產(chǎn)品和技術(shù)入股，與他人與單位合建檢測站，增加利潤增長點。我公司可進(jìn)行立體停車場的開發(fā)，并且立體停車場的主體結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng)，以公司的自身實力是完全可以勝任的，即使有什么難點，也可進(jìn)行委外研發(fā)。提高人員的素質(zhì)與技能，是公司發(fā)展壯大的前提與保障，不僅要加強開發(fā)人員的培養(yǎng)，更要提高一線員工的技能。”
成配選送的文稿中提到：“鞏固現(xiàn)有市場，針對目前的宏觀狀態(tài)，先做好現(xiàn)有市場的份額，同時做好項目開發(fā)、引進(jìn)技術(shù)核心人才。”
“唯有適應(yīng)市場化新常態(tài)，把握客戶的個性化需求，打造實銷產(chǎn)品的能力，才是我們的出路。”
“讓銷售、技術(shù)、質(zhì)量部門通通‘走出去’，開拓新市場，恢復(fù)市占率，與主機廠多溝通，利用技術(shù)人員對產(chǎn)品的認(rèn)識，增強主機廠的信心。”
“成本精細(xì)運作異常重要，必須將公司和錢相關(guān)的物和料、備件清理精細(xì)核準(zhǔn)有可靠數(shù)據(jù)支撐的消耗統(tǒng)計和庫存計劃，盡力減少不必要的庫存；根據(jù)產(chǎn)量安排人員合理分流，在確保基本客戶需求時盡力減少生產(chǎn)時間和減少庫存，每月要嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，目標(biāo)清晰信息暢通全廠一盤棋；OEE 引入已經(jīng)到納入日常工作的時期。因為這是個全方位考量設(shè)備生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)的指標(biāo)，如果分散從看很不錯，但成本、效率、合格率幾項指標(biāo)沒有有機結(jié)合，影響團隊協(xié)作和共同進(jìn)步。”
飛球選送的文稿中提到：“我們要努力形成小項目組撬動大集團的效應(yīng)，構(gòu)建一個自我調(diào)節(jié)、自我促進(jìn)的管理生態(tài)系統(tǒng)，通過對投資決策過程管理的思考，和對崗位分析、人員使用、薪酬設(shè)計的思考，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置，加大相互協(xié)作，提升管理水平，尋找并滿足市場需求，實現(xiàn)企業(yè)價值和員工的自我價值。”
“從設(shè)計方面和改變加工工藝等方面入手降低消耗，這方面我們有很大的空間；其次是采購風(fēng)險控制，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，達(dá)到安全采購；此外生產(chǎn)的合理布局，設(shè)備和人員的整合、生產(chǎn)程序的有效調(diào)整，合理調(diào)整后勤人員的配置，達(dá)到?jīng)]有一個多余的人員，能有效降低成本開支。”
“要改革‘誰分管誰負(fù)責(zé)’的傳統(tǒng)管理模式，建立‘分工協(xié)作，責(zé)任共擔(dān)’的新模式，建立科學(xué)合理的考核機制，制定科學(xué)合理的考核辦法。公司層面設(shè)專門機構(gòu)，對管理者個人和團隊的日常工作和創(chuàng)新工作（包括合理的建議）進(jìn)行評分登記，按期進(jìn)行評比考核，評比時，要結(jié)合主要責(zé)任和共擔(dān)責(zé)任的主、次、輕、重，考核結(jié)果交總經(jīng)理，由總經(jīng)理兌現(xiàn)獎、罰。”
種業(yè)選送的文稿中提到，“對于產(chǎn)品品種、規(guī)格的覆蓋面上，企業(yè)不僅要大做文章，更要在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和材料上進(jìn)行創(chuàng)新，在產(chǎn)品的驅(qū)動和控制上進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)一步滿足用戶的特殊需求；而這一切的前提，是做好市場調(diào)查與預(yù)測，充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，適度對其他同行進(jìn)行收編與整合；將產(chǎn)品生產(chǎn)分包出去。”
“必須要擁有一套現(xiàn)代化的加工設(shè)備，才能保證并提高所出品的種子質(zhì)量；由于涉及到出口業(yè)務(wù)，有必要對倉儲相關(guān)人員進(jìn)行簡單的英文培訓(xùn)，以保證出口種子的加工準(zhǔn)確性。”
“就雜交水稻種子的出口而言，近幾年經(jīng)營方式已轉(zhuǎn)變。大部分企業(yè)已經(jīng)從單純的種子出口轉(zhuǎn)型為技術(shù)出口，大大降低了進(jìn)口成本。深化與外國客戶的合作的同時尋求新的發(fā)展，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資公司，整合雙方優(yōu)勢資源，共同開發(fā)國際市場。”
博美選送的文稿中提到，“總之，我們需要重新部署戰(zhàn)略，要好好規(guī)劃，明確目標(biāo)，找出自身優(yōu)勢，找準(zhǔn)切入點，設(shè)計思維模式，提出差異化競爭的新思路和新戰(zhàn)略，在組織構(gòu)架進(jìn)行重組，打通供應(yīng)鏈，打造垂直的平臺。”
“打造連鎖模式下的信息化門店，讓門店采用符合生產(chǎn)企業(yè)、平臺運營、門店自身三方利益模式；解決O2O面臨的價格瓶頸，為O2O模式落地建立厚實的基礎(chǔ)；解決‘最后一公里’，運送、安裝和售后服務(wù)，變傳統(tǒng)的經(jīng)銷商將轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商。”
“博美應(yīng)深入挖掘國家區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略帶來的商機，繼續(xù)在川內(nèi)二、三線城市開辦連鎖商場，填補這些城市中高端建材家居市場的空白。細(xì)分市場，區(qū)分高中低端市場，有層次地選擇經(jīng)銷商和家居品牌，亦可以開始往三四線城市發(fā)展。”
